格鲁夫给经理人的第一课

《格鲁夫给经理人的第一课（畅销版）》安迪·格鲁夫 81个笔记

◆ 点评 2023/10/21 认为好看重读，在带十人团队之后。很多场景基本是可以完全抄着用，不过也有些前提。比如书中的主人公是大老板，有完全的空间，但大多数还有+1，+2 等，很多动作可能需要优化下。不过也可以用里面对下属的技巧，去反向管理自己的老板，让自己有更好的绩效。

◆ 序重温《格鲁夫给经理人的第一课》

经理人不需要多聪明，多熟悉业务，最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。

如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。”

过程初期所付出的能量将会收到十倍的回报，而过程末期所付出的能量则会收到十倍的负回报

2023/10/11发表想法堂主一定是反复阅读了这本书的

如果员工对任务的成熟度不高，经理人手把手培训就非常重要。如果员工足够成熟，那么适当放权则更为恰当。

经理人只能从两个方面影响员工的产出：激励和培训

◆ 序言从20世纪80年代的巨变谈起

在日益艰难的环境里，就算你“成为市场里的老二”也还不够

◆ 顺应新环境

这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境。

让混沌丛生，然后掌控混沌

◆ 认识你的组织

产出导向管理

团队意识

2023/10/11发表想法本质上就是通过手段，让手下出更多的成绩，以前以为只有类似销售分销是这样的，其他类型的组织也大抵如此

一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。”

管理杠杆率”（

2023/10/11发表想法炒股也是这样吧哈哈哈哈

我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。

◆ 经营你的职业生涯

又让我得知自己是现实主义者——只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。我写此书的动机就是提出能增加

◆ 第一篇早餐店的生产线

限制步骤的概念

时间互偿

但凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案

你都应该使用线上检视的方法，而避免必须要牺牲产品的测试方法。

◆ 第2章从早餐店的库存谈起

任何管理都需要评估，但我们也发现，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。

设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提高并维持产能。

◆ 第二篇打好团体战

经理人的产出是什么？

不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝对的关联

报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。

增强并且维持你吸收信息的能力，你必须先了解能获取信息的途径有哪些

所以你必须更进一步地去看这篇报道的内容，才能知道“五何”——何人、何事、何时、何处以及为何。经过这些理解，你才能够有一套自己的看法。你绝对不能只靠某一种特定的信

决策基本上可分为两种

2023/10/13发表想法有正负之分；减少技术性干预能降低负杠杆率

什么是高杠杆率？

2023/10/13发表想法前面两个是什么

第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人，对其他人产生影响

2023/10/13发表想法 mark

“授权人”和“被授权人”间的关系有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，同时在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。

我们都有这样的问题，即并不想真正把工作交给别人，因为我们喜欢自己做，不愿假手他人。

没有完备监督计划的授权等于渎职。

2023/10/13发表想法 mark：时间管理技巧

找出限制步骤

如果经理人能设法将常见的问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间。当然，既然能准备好答案，就表示经理人可以将其授权给其他下属来处理。

建立起处理问题的模式。在制造生产上，“化不规律为规律”是非常基本的准则。在处理那些让你效率降低的干扰时也可以使用这个准则。

◆ 第4章管理的必经之路：开会

两种不同性质的会议

下属只要感觉事情有可能出错

上司集学生和教练的角色于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：“善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。” 这要如何做到呢？你可以

应想办法在这段时间里提升你及整个公司的效率，专心听别人讲并记下一些也许值得一试的事情。

任务导向会议则不然，这种类型的会议随时召开，而且必须产生决策

所以，在召开会议之前，先问问你自己：有什么任务要通过这场会议达成？是不是有开会的必要？如果你还有一点迟疑，或还有其他办法可以协助你达成任务，就先别动开会的念头。

◆ 第5章不挥舞权杖的决策

2023/10/16发表想法都一样

在一场我必须采访的会议中，有人告诉我：在这家公司里，能干到高位的人都知道什么时候才能开口——他们通常等到上面的人表达了意见或立场之后，才开始陈述意见支持上司的论点。

我发现这只对两种人“似乎还算容易”。一种是公司的高级主管，因为他们在公司里待得够久，知道事情该怎么做，而且和公司有同样的价值观；另一种是刚进公司的大学毕业生，他们在学校里和同学合作完成作业时就用这个模式。

2023/10/16发表想法一些普遍存在且很正常的现象

我们必须克服这些障碍。我们都具备聪明才智以及意志力，应该能克服“怕人觉得自己很傻”以及意见不被采纳的恐惧，从而能够参与讨论并有自己的主张

一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛地谈。

在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然

2023/10/16发表想法有理有据倒还好，“我觉得”就很没说服力

如果决策参与人好不容易达成了共识，却被“决策敲定者”否决，这种情况一定令人沮丧，甚至会影响员工士气及工作

◆ 第6章规划是为了明天

你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。

2023/10/16发表想法规划的大致步骤预测需求了解处境找到平衡

规划流程大致

2023/10/16发表想法所以大家对于做规划的事情也不要去抵触，觉得这种长期规划没意义，其实只要落实一年的就很好了

我们希望能在这段时间内获得回馈，以此作为下次规划的依据

2023/10/16发表想法分享给自己！焦虑，反复是没有用的！

如果你不知道何去何从，你将永远到到不了目的地。

2023/10/16发表想法自上而下

一个经理人的目标会构建在一连串的“成果验收”之上。他的目标和他上司的目标紧密结合：他必须达成自己的目标，他上司的目标才能够达成。

◆ 第8章混合型组织

明显的是在各事业部沟通如何分配总公司有限资源的时候——不管是分配产能、计算机使用时间还是办公室的面积，表面上大家是在沟通，但事实上经常是激烈的明争暗斗。

◆ 第9章双重报告

2023/10/18发表想法解决问题，其实就意味着有绩效，涉及到利益分配的问题？何解

“同级群体”就可以解决问题

要让每个个体都愿意牺牲决策上的权限，关键在于这个同级群体要足以让人信服。这种信赖感能不能产生，近年来已不断地被广泛讨论。一个公司无法借助组织条文让员工产生“信任感”，而只能靠它的企业文化来建立信任。简而言之，这是一种对企业的认同，大家具有相同的价值观，且对事情的执行方式及优先级等有相当的共识。双重报告以及同级群体要发挥出最大效能，健全的企业文化绝对是关键。在这种架构中，

2023/10/18发表想法 that is it

一个公司无法借助组织条文让员工产生“信任感”，而只能靠它的企业文化来建立信任。简而言之，这是一种对企业的认同，大家具有相同的价值观，且对事情的执行方式及优先级等有相当的共识。双重报告以及同级群体要发挥出最大效能，健全的企业文化绝对是关键。

◆ 第10章每个人都听命于三个“长官”

我们在工作上的行为，主要也受着如下三项无形但极具效力的因素控制：（1）自由市场因素。（2）契约义务。（3）文化价值观。

我们以CUA指标（即：complexity, uncertainty, ambiguity）来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性。

[插图]

2023/10/18发表想法直接拿来用就行了

经理人要选择最好的控制模式

◆ 第四篇谋事在人

就要教你怎么激励你的队员超越极限

如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因：他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因，后者是无能为力。

培训与激励

有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。

2023/10/18发表想法将职场通定义规则，变成一个竞技场

没有什么系统性的方法可以引导个体提升至自我实现的层次？

◆ 第12章工作成熟度

一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。

这个变量被称为“工作成熟度”（task-relevant maturity, TRM），这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及以往的工作经验等。

◆ 第13章再难也得做：绩效评估

为了提高下属的绩效

要想让评估过程稍微简单一点，主管应该事先搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”

至于何者比较重要，我们可以运用财务管理上的“现值”观念：这项长期的活动到底最后能帮我们赚多少钱？

倾听”则有其特殊的意义。沟通其实就是将甲脑子里的东西传输到乙的脑子里。因此，甲的思维必须先转化为语言，然后在讲话时通过声波送到乙的耳朵里。通过耳朵里神经的电波，信息得以在乙的脑子里储存起来。

一次只能接受有限的事实、问题和建议。

2023/10/21发表想法前提是有持续性才行；如果自己是能够持续的，则倒是可以以此为引导下属的可持续性

就算你在这次评估中遗漏了一些项目，在下一次还是能弥补。

只要下属愿意采取行动改进就可以接受

为了完成任务，你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案，至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而不是心里舒不舒服。